3 dingen die we kunnen leren van Vroom & Dreesman

3 dingen die we kunnen leren van Vroom & Dreesman“Een op de drie winkels verdwijnt”, zei Cor Molenaar vier jaar geleden al. Faillissementen lijken de afgelopen weken eerder regel dan uitzondering. Vroom & Dreesman, Perry Sport en daarvoor nog drogist DA en schoenenwinkel Scapino. En eind 2015 ging Mcintosh – de moedermaatschappij van Manfield, Dolcis, PRO Sport en Invito – ter ziele. En wat te denken van de perikelen van grootheden als Schoenenreus, Miss Etam, Dixons, en MyCom? Stuk voor stuk grote en sterke Nederlandse merken, waarvan sommigen écht oud waren. Vroom & Dreesman werd in 1887 opgericht door Willem Vroom en Anton Dreesmann. Perry Sport is zo mogelijk nóg ouder; de familie Vester opende in 1866 het eerste filiaal van Perry & Co in de Amsterdamse Kalverstraat.

Niemand had twee/drie jaar geleden kunnen denken, dat merken van het kaliber V&D en Perry Sport door de knieën zouden kunnen gaan. En dat heeft alles te maken met het vermogen (of onvermogen?) om te veranderen. Bijzonder tragisch en verdrietig voor alle betrokkenen. Maar wat kunnen wij (in ons aller CAD branche) nu eigenlijk leren van dit onfortuinlijke relaas? En hoe kunnen wij ons voorbereiden op wat er gaat komen? Daar heb ik de afgelopen week veel over nagedacht. Mijn gedachten, ongenuanceerde mening en visie heb ik toevertrouwd aan het digitale papier hieronder.

(Dit artikel schreef ik voor de blog van CAD & Company)

Verandering is niet moeilijk. Veranderen wel.

In een van mijn andere blogs, schreef ik al eens dat

“Alleen bedrijven en organisaties die willen (en vooral kunnen!) veranderen, zullen overleven in een cultuur die dit van ze eist.”

Eigenlijk gewoon een variatie op – het vaak aan Charles Darwin toegedichte

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one that is most adaptable to change.

Als je hierover nadenkt, is verandering de sleutel tot overleven. Ongeacht in welk ecosysteem je jezelf begeeft. Maar verandering is een schijnbaar moeilijk fenomeen dat niet zelden gepaard gaat met weerstand. Toch is verandering niet heel moeilijk; verandering kan je ondergaan. Zeker wanneer je onderdeel bent van een organisatie. En zéker onder goed en bezielend leiderschap.

Het wordt pas écht moeilijk wanneer iets aan jezelf moet veranderen. Heel erg moeilijk. Immers, dat betekent dat je iets moet loslaten waarmee je vertrouwd bent. Bovendien moet je daarvoor iets nieuws (en dus onbekend) in de plaats brengen. En dat kost veel moeite, vaak bakken met geld en zo mogelijk nog meer tijd. Terwijl die laatste twee vaak schaars zijn.

Er zit dus verschil in verandering en veranderen; verandering onderga je terwijl veranderen iets is dat je doet. Sterker nog: in essentie is verandering en veranderen een paradox. Een schijnbare tegenstelling. Immers: “Wat de boer niet kent, dat (vr)eet ‘ie niet.” Maar hoe zit dat dan met “Verandering van spijs doet eten.“?

Vroom & Dreesman en alle andere hierboven genoemde organisaties zijn niet (op tijd) veranderd. Wellicht wilden ze dat wel en wellicht konden ze dat ook wel, maar ze hebben het niet gedaan. In mijn perspectief betekent dat slecht leiderschap. Immers, door een schijnbaar gebrek aan goede visie in deze organisaties kon er niet op tijd worden ingespeeld op wat er van hen werd gevraagd. En eerlijk gezegd: ze hadden in het vorige decennium al moeten bijsturen.

3 dingen die we kunnen leren van Vroom & Dreesman - Who wants change Who wants to change

Onafhankelijkheid betekent vrijheid

In je eentje veranderen is nog niet eens zo heel erg moeilijk. Natuurlijk heb je dan te maken met verschillende (soms nare) ‘side-effects’; denk aan de ‘cold-turkey’ wanneer je stopt met roken. Maar die kan je in je eentje vaak wel het hoofd bieden. Het wordt pas een flinke uitdaging wanneer je dat met meerdere mensen tegelijk gaat doen. Of wanneer je voor verandering afhankelijk bent van anderen. Nóg lastiger wordt het als je juist moet veranderen dóór de invloed van anderen; het domino-effect. Tel daarbij op dat je dit mogelijk op heel korte termijn moet doen en je hebt gegarandeerd een enorm probleem. Je moet dan een olietanker gaan besturen alsof het een speedboot is. (Menno Lanting, iemand?)

Kijk naar het faillissement van Unlimited Sports Group – de eigenaar van Perry Sport en AktieSport: 11 vestigingen van Perry Sport steunden voor hun huisvesting op de schouders van Vroom & Dreesman. Aktiesport had 128 store-in-store vestiging bij Scapino. Dat is afhankelijkheid. Daar is op zich niets mis mee, maar als het verkeerd gaat (en dat ging het) bij diegene van wie je afhankelijk bent, heb je een serieus probleem. Nu ook het doek is gevallen voor het Perry Sport, wordt de afhankelijkheid van V&D en Scapino gebruikt als reden – of liever als ‘excuus’ – voor het faillissement.

Afhankelijkheid is (niet alleen in mijn ogen) een teken van slecht leiderschap. Want regeren (leiden) is het spreekwoordelijke vooruitzien en vooruitzien is visie. Visie betekent impliciet dat je verder kijkt dan volgende week of volgend kwartaal. Visie betekent letterlijk dat je óver de horizon kijkt. Door visie schets je een ideaal beeld van jouw toekomst, waardoor je jezelf beter kan voorbereiden op die toekomst. Visie is anticiperen op hetgeen er mogelijk kan gebeuren, in plaats van de ‘stip op de horizon’ zetten en de koersbepaling naar die stip (dat heet namelijk ‘strategie’). Doordat je visie hebt, laat je jezelf niet afleiden. Dat creëert onafhankelijkheid.

Wanneer je onafhankelijk bent van anderen, heb je vrijheid om je te concentreren op zaken die bijdragen aan het realiseren van jouw visie. Door onafhankelijkheid houd je dingen bij jezelf en geef je externe oorzaken niet de schuld. Wanneer je onafhankelijk bent, handel je vanuit je eigen overtuiging en laat je jezelf niet beïnvloeden door wat anderen doen. Dat schept rust en daardoor heb je tijd voor andere zaken; dingen die je anders niet zou (kunnen) doen maar wel zou willen doen. En dát is vrijheid.

Dus: zorg dat je een heldere visie hebt. Dat was ook onderstaand advies van Cor Molenaar nadat Vroom & Dreesman surseance van betaling had aangevraagd…

3 dingen die we kunnen leren van Vroom & Dreesman - Cor Molenaar Twitter

Blijf geïnformeerd en innovatief

Volgens een recent rapport van ABN AMRO, is de ondergang van traditionele winkelketens versneld door de opkomst van webwinkels. In het rapport schetst Jacques van de Wal – Hoofd Economisch Bureau Nederland bij ABN AMRO:

Digitalisering is niet van gisteren en geen enkel bedrijf ontkomt aan deze digitale transformatie.”

En dat is precies wat ik bedoelde met:

“Ze hadden in het vorige decennium al moeten bijsturen.

Volgens Jacques van de Wal is bij nieuwe en uiterst succesvolle ondernemingen, digitalisering niet ondersteunend. Digitalisering staat steeds meer centraal in de bedrijfsvoering en daarmee zijn zij niet alleen vooruitstrevend. Deze ondernemingen zijn disruptief.

“Wat we nu de laatste jaren zien is dat nieuwe ondernemingen de markt betreden, waarbij de inzet van digitalisering wél centraal staat. Spotify, Uber, AirBnb, voor iedereen bekende voorbeelden. De concepten van deze bedrijven zijn heel verschillend, maar de inzet van ICT is hier niet ondersteunend, maar staat centraal. Deze en andere ondernemingen (startups zijn het vaak al lang niet meer) zorgen voor grote veranderingen in sectoren en hebben soms een disruptive invloed.”

Wanneer je jezelf op de hoogte blijft houden van nieuwe ontwikkelingen, blijf je innovatief. Wellicht betekent dat, dat je iets in jezelf moet veranderen en natuurlijk is dat soms moeilijk. Maar daardoor kan je beter anticiperen op hetgeen er op of zelfs óver de horizon gebeurt. Ik ben ervan overtuigd dat wanneer bovengenoemde traditionele winkelketens de digitale transformatie eerder hadden omarmd, zij nu niet waren omgevallen. Daarmee zeg ik niet dat enkel een digitale transformatie hen had kunnen redden. Maar het had in ieder geval een bijdrage geleverd aan hun onafhankelijkheid.

CAD & Company heeft jaren geleden een bijzonder goede en zeer succesvolle zet gedaan met de integratie van CADkoop: het team in Oosterhout heeft er de afgelopen jaren voor gezorgd dat CADkoop de grootste online CAD winkel in Europa werd. 🙂

Leestip – een interessant artikel over ‘Disruptive Business Models’ en hoe je daar op kan reageren (in het Engels): The 10 Business models of Digital Disruption (and how to respond to them).

Wat kunnen we doen?

De vergelijking tussen hetgeen er in de afgelopen jaren in de retail is gebeurd (en in het bijzonder de bovengenoemde voorbeelden) en onze CAD branche is gemakkelijk, maar is slechts in beperkte waar. Echter, het is wél interessant om hiervan te leren. En onszelf voor te bereiden op hetgeen gaat komen (weet je nog? Dat heet ‘Visie’). Je hoort en leest dagelijks over dit soort zaken. Iedereen heeft er een mening over waarom winkelketens ten onder gaan en schermt met de meest fantastische analyses. En natuurlijk heb je daar zelf ook vast wel ideeën of een mening over. En toch wordt het pas écht interessant, als je de volgende vragen stelt:

  1. Doen we dingen hetzelfde?
  2. Welke gevolgen heeft dat?
  3. Wat kan ik doen?

Wanneer je jezelf bovenstaande vragen stelt, die vragen beantwoordt en bovendien (en nog veel belangrijker!) handelt naar de uitkomsten, ben je beter voorbereid en zorg je ervoor dat jouw toekomst niet dezelfde is als die van bovengenoemde voorbeelden.

Een laatste (persoonlijke) one-liner die heel goed aansluit op hetgeen ik hierboven heb geschreven en waar je zéker rekening mee moet houden als je gaat veranderen:

“You’re not making progress, unless you piss off certain people.”

Laat hieronder gerust een reactie achter ...